“商业的本质不是让女王穿上更好的丝袜优配中国，而是让每个纺织女工都能穿得起丝袜。”谈及乐刻运动创立的初衷，品牌创始人、CEO韩伟表示，“最关键的是‘让健身实现平权’，即每个人都能平等享有运动健康的资源和权利。”
在与《天下网商》两个多小时的交流中，韩伟多次提到“健身平权”。
十年前，韩伟辞去巴巴集团市场总监的职位，踏入创业洪流。
彼时，中国健身渗透率仅有0.8%左右，对比美国30%的渗透率，相差甚远。从实际情况来看，国内传统健身房普遍预付费价格都在3000元到上万元不等，上不封顶。这意味着，当时健身在国内市场还是一件小众、高客单价，且只有中高收入人群才有钱、有时间做的事情。
韩伟打破了传统健身房的预付费模式，他参考美国24小时健身俱乐部Anytime Fitness的模式，在国内打造了无推销、月付制、24小时不打烊健身房的“乐刻模式”。
这完全突破了当时人们的认知，包括站在消费前沿市场的投资人。
在乐刻创业融资时期，一次，韩伟给投资人讲述“乐刻模式”，刚讲到20分钟，就被投资人毫不客气地打断：“哥们儿，你别说了，已经忽悠到超过我们的认知范围了。”
超出常规认知的商业模式，让乐刻一开始并没有拿到颇为理想的融资数额。在其他创新健身品牌拿到几亿美金融资时，乐刻拿到的融资额是几亿人民币。
不过，乐刻很快用自身实力证明了自己。2015年，乐刻第一家门店开业，位置在杭州市城西银泰写字楼的第10层。用韩伟的话来说，这里“零人流”，面积只有221平方米（传统健身房面积普遍500平方米以上），进出还要刷卡登记，位置并不引人注意。
但就是如此反常规的选址策略，让乐刻首店在3个月后实现盈亏平衡，因为乐刻24小时营业，并且实行月付费制，从消费门槛和服务时长上来看，这相当于是对动辄上万元预付费制的传统健身房的“降维打击”。
此后，乐刻陆续拿到腾讯、IDG资本、高瓴资本、邓亚萍产业基金的投资，其中多个资本进行了多轮押注。
韩伟告诉《天下网商》，目前，乐刻运动建立了以“乐刻健身”为核心品牌，以及私教工作室品牌“FEELINGME”、瑜伽品牌馆“YOGAPOD小瑜荚”、面向新兴市场的健身子品牌“闪电熊猫”的品牌矩阵。乐刻运动已进入全国超30个城市，旗下门店总数已接近1800家，拥有超1200万注册用户，超1万多名签约教练。
2024年双11期间（11月1日至11月18日），乐刻全平台销售额超过5.68亿元，同比增长24.6%，私教购买用户数同比增长21.6%。
未来，乐刻运动的目标是进驻100座城市、冲刺万家门店。
这是一个在中国健身史上从未出现过的记录，但乐刻运动雄心勃勃。
“原先乐刻刚成立，组织能力有限、数据中台能力刚建起来，一年开拓的城市和店面推进比较慢，现在随着我们门店数达到一定量级，中台能力也不断完善，实现万店目标不是难事。”韩伟语调里透着笃定。
乐刻创立以来，韩伟公开场合多次强调乐刻的“产业互联网”基因。他说这个思路从2015年至今始终没有改变，所谓产业互联网，就是用互联网的能力、用数据中台的能力，改变一个产业的产能。
如今，数据中台已然成为乐刻实现万店规模的“基础设施”，因为在2019年乐刻开放了“合伙人制度”。“合伙人门店”成为乐刻拓店的重要形式之一，门店合伙人需要缴纳保证金，承担房租水电，乐刻则负责教练、排课、管理，以及结算课时费等服务。
从零售角度考虑，品牌开放加盟担心的点无非是：窜货、乱价、加盟商以次充好破坏品牌价值。而乐刻通过数据中台强管控所有资源调度，包括资金管控，相当于合伙人加盟用了乐刻的品牌，但其实背后运营还是乐刻在负责。
数据中台为乐刻带来了两端利好，一是对乐刻来说，通过强管控可以有效管理合伙门店，防止合伙人“卷钱跑路”。二是对合伙人来说，乐刻提供教练、课程等资源，合伙人只需负责门店运维即可。
“乐刻模式”跑上快车道，韩伟却依旧清醒，“未来还是要苦练内功，稳扎稳打地经营，不能盲目自大、膨胀，同时保持创新活力，才能不被时代淘汰。”
据艾瑞咨询发布的《2024年中国健身行业经营白皮书》显示，2023年中国健身房市场规模达675亿元，此后3年行业增速维持在5%以上，预计到2026年规模可达到824亿元。由此来看，乐刻的万店目标确有可能实现。
创业第十年，韩伟和乐刻都在走入下一个阶段。
以下为《天下网商》和乐刻运动创始人兼CEO韩伟的对话，经编辑整理：
创业18个月，做成健身房行业门店第一
天下网商：您的个人经历很丰富，是怎么想到创业的？
韩伟：我是70后，山东济南人，2005年我进入阿里巴巴工作，做过阿里巴巴B2B上市公司公关总监，也做过阿里集团市场总监。之后离职去美国待了不到两年，2015年回国创办乐刻运动。
我们花了18个月，把乐刻运动做成中国健身房领域门店数第一，又用5年时间做到世界第五，数据来自全球权威机构的评判报告。
目前乐刻涉及健身房、私教馆、瑜伽馆，还有健身学院。另外，像羽毛球、篮球这类大场馆的运营我们也准备涉足，还有公司集成运营托管业务、居家健身以及和AI相关的公司。我们还准备成立装修公司、器械公司。
天下网商：现在乐刻业务体系很庞大，但所有业务还是围绕健身在拓展。
韩伟：是的，乐刻思考所有事情都是以用户为中心。
乐刻刚成立时，提出的使命是让每个人都能平等享有运动健康的资源和权利，这是我们的初心。
乐刻为什么要涉足器械领域？因为我觉得中国老百姓需要好器械，需要性价比高、价格低的产品。不能永远花高价去买海外的产品，大家希望能花1万块买到国产的好器械。这事没人来做，乐刻有了一定体量和基础，就想去解决这个难题。
比如在杭州、北京、上海这些城市，我们开了超过200家店，甚至有考虑开300家店。从赚钱角度看， 200家店可能是管理最轻松、最容易盈利的节点，但从市场需求看，可能需要300家店才能让每个人都平等享有健康资源和权利。我们是为了满足更多人需求开店，而不是单纯为了赚钱才决定开店数量。
政治经济学家熊彼特曾有句话，商业的本质不是让女王穿上更好的丝袜，而是让每个纺织女工都能穿得起丝袜，所以乐刻在十年前就提出“健身平权”的概念。
天下网商：最初创业时你健身吗？为什么会有让更多人实现“健身平权”的目标？
韩伟：选择健身赛道和要做“健身平权”，这是两个问题。
当时我在美国，观察到中国和美国之间存在不少差异。比如在酒店、高铁、飞机、餐馆服务业等方面，中国人比美国人做得更好。
但当时我发现中美之间在健身、在身体审美上有很大差异。我当时快40岁了，就想着一定要做件有价值的事。所以我认为给国人提供健康方面的产品是非常有价值的，所以就选择了运动健身行业，这是经过产业逻辑梳理后的选择。
平权是我们对商业文明发展的一种理解。纵观人类历史，其实都是平权的过程。一开始汽车刚发明，只有达官贵人能买，后来福特把价格降下来，大家都能买得起了。知识的传播也一样，要让知识更平等地流淌，让更多人有学习的机会，这是一项基本权利。
健身也是这样，每个人生下来，都应该有平等地获得健康体魄的权利。所以，我们梳理产业逻辑后最终选择健身，所以在健身领域也着力推进这一块。
天下网商：当时美国健身人群的渗透率是多少，中国渗透率有多少？
韩伟：不完全数据统计，美国当时健身的渗透率大概在27%~28%，后来能接近30%，而中国大概只有0.8%左右。现在中国健身渗透率大概在3%~6%左右。
天下网商：如果中国健身渗透率能达到30%，有4亿人群，那会是一个很大的市场。
韩伟：这是一道数学题。一个人1个月大概健身4~8次，我们按8次算。以中国14亿人口为例，先乘上一定比例，然后再乘以每个月8次，最后除以一个月的天数，得到每天的健身人次。简单估算，每天如果有1亿人次健身，人数上大概占到了全国总人数1/3左右的人群，其中去掉婴幼儿、老年人，以及不运动的人群。如果一天能达到1亿人次，就意味着已经在中国建立了健身平权。
天下网商：现在乐刻一天大概能服务多少健身人群？
韩伟：现在乐刻有1800多家店，每个店大概有五六百个会员。按照月健身频次8次计算，一天大概服务20万+人次。
在全球范围内，健身房会员月频次一般在4~8次，但乐刻会员月健身频次能达到8次，这是非常高的数值。这个结果可直接推导出一个结论，那就是中国的健身人群比美国的健身人群更爱健身。这可能超出了大家的想象，但这是真实数据。
天下网商：乐刻用户的复购情况怎么样？
韩伟：和美国相比的话，整体数据要比美国低20%左右，但我们的续费率已经比传统健身房高5~10倍。
天下网商：数据的结果，能否说明此前国内健身人群的需求没有被很好地满足？
韩伟：提供服务性产品是一件非常难的事优配中国，它不像高精尖领域，有特别高的科技含量，这算是个相对门槛较低的产业，但要把服务产品做好，特别难。
以徒步和骑行来说，本质上就是提供装备，消费者自己负责后续的很多事情，只要有辆自行车，自己去购置新配置、定时检查车辆就可以行动了。
但去健身房就不一样了。首先得有合适的空间，而且这空间最好在家楼下，步行不超过5分钟，健身房里器械得齐全，场馆还得干净，还得有亲切友好的人提供服务。要是想请私教，得有教练能及时服务，价格最好还得低，同时还得保证教练能赚到钱，消费者也满意，运营方也不能亏本。要是有女性客户，还得有团操课，而且教练得专业。
你看，健身房中的各种需求是多维度的，虽然它本身是个看似简单的产业，实际上操作起来超级复杂、难度很大。
健身界“新物种”炼成记
天下网商：乐刻第一家店是自己开的？
韩伟：我们前300家店基本上都以自营为主。第一家店开在杭州城西银泰写字楼的10楼，那里“零人流“，进门还得刷卡登记，别人从外面几乎见不到这家店。而且它面积很小，只有221平方米。但就是这样一家店，开业就火爆了，因为当时市场的需求被压抑得太久了。
假设你在城西银泰周围住，想去健身房健身，年卡可能要5000块钱，私教一节课可能500块钱。进去之后还可能被强迫买大单，不买个100节、200节私教课都出不来。并且还不太方便，你上班它上班，你下班它也下班。你晚上7点之后回到家，吃完晚饭想去锻炼，结果健身房都快下班了，根本没法好好锻炼，价格还贵。
但乐刻24小时营业，无推销，有最好的团课、最好的教练，为消费者提供服务，而且是按月付费。这一系列改变，和以前的健身房相比差异巨大。
就像刚才说的，乐刻健身房和传统健身房不是同一个物种，类似家乐福超市和盒马的区别。
天下网商：所以乐刻进行了品类创新？
韩伟：乐刻和传统健身房的区别在于，传统健身房是门店逻辑，乐刻实际上是互联网和数字中台相结合的模式。
乐刻为什么能赚钱？假如你开健身房一天能排两节课，但我能排4节课，那我的收入理论上就是你的一倍，因为我的“坑位”更多。要是你每节课10个人，我每节课20个人，那我的收入又能多一倍。
所以乐刻想要在产品端多赚钱，就得让排课更多，让保客率更高，做到这两个最简单的指标，我的收入就可能是你的4倍了。
乐刻后台调度的底层逻辑本身和Uber、Airbnb是一回事。如果乐刻数字中台有效的话，那还可以用它去调节健身房、私教工作室、瑜伽馆、羽毛球场的运营。甚至将来你不会把乐刻定义为是一个健身房连锁企业，可以理解为乐刻是Uber，而不是一个出租车公司。
天下网商：所以乐刻是一个平台，是一个操作系统。我发现很多企业都在花比较大精力做数字中台，你之前也提过未来希望数字中台不仅服务乐刻，还能服务其他人，现在依然这样考虑吗？
韩伟：是的，我们一直在这样做。当然在实践过程中，我们确实遇到了不少挑战，经历了很多挫折。我们建好了数字中台，当然希望让其他健身房场景也用上，可实际推进这一步的时候，没有成功。
天下网商：其他品牌健身房会担心你撬走人家的会员，这是竞争维度考量。
韩伟：在其他产业，像大众美团向餐饮行业赋能，小米向产业链赋能，都行得通。乐刻为什么这么难赋能？
因为行业中正现金流、负利润的模式非常普遍。。现在我们想把爱健身的人引流给他们，同时把运营机制也教给他们，可他们两方面都不接受，因为我们秉持的是权责发生制的盈利逻辑，而他们只看现金流。
天下网商：这类似很多新零售模式去改造传统超市，但传统超市还是一门心思地想着收上架费，如果商业模式不改变就永远改变不了。乐刻数字中台本质是提效降本，但刚刚您说的一些正现金流、负利润的健身房，其实经营状态都不饱和，经营思路就是有一单尽量赚个够，想着法子从顾客那多捞钱。
韩伟：按权责发生制，传统健身房都是亏损的，他们赚的是买卡但不来健身人群的钱，而乐刻赚的是来健身人群的钱。
商业的本质，一定是为消费者提供有价值的服务。乐刻从一开始就想着要做对社会有价值的事。同时作为一个商业企业，想要活下去，就一定要让用户留存下来。
让企业和用户之间产生黏性，让用户愿意持续地来消费，这才是一个好的商业模式。
“乐刻目标是每天服务1亿人”
天下网商：好的商业模式必然得依靠技术手段来实现，就像乐刻现在有数字中台，通过技术调动各方资源，更高效地履行对用户的服务承诺。乐刻在300家店以后，是否也开始通过加盟模式拓展门店数量？
韩伟：严格意义上，从商业模式看，乐刻有直营和加盟，但乐刻实行“合伙人制”，这在国际上其实也属于直营逻辑。
举个例子，比如华住，其实和乐刻一样，是偏直营逻辑。因为一旦加盟，不是说你能随便改东西，自己运营、或者降价和涨价，华住会进行管理。
乐刻合伙人门店的选址、装修、企业采购、排客流量、现金收付，还有运营管理，甚至促活动怎么做，这些都是由我们来负责。
合伙人，也就是大家说的加盟商，他们加入之后，其实主要是出资方，只承担很小一部分运营职责，大部分运营能力是由乐刻中台直营管理。从国际上看，我们这种模式还是属于类直营模式，是对业务进行强有力管控的模式。
天下网商：很多品牌其实担心加盟商出现窜货、乱价之类的问题，本质不是加盟商想这么做，而是他能找到更便宜的渠道，或者想偷懒图点好处。那么在今天乐刻的管理中，怎么让加盟商的每一个动作，都通过数据中台保持同样的交付水准？
韩伟：乐刻的商业模式是按照权责发生制来给所有门店分钱，这样避免了门店卷款跑路的情况，因为钱都在我这里把控。比如顾客买了100节私教课，上了一节课后，我才会把这一节课的钱结算给门店，剩下99节课的钱他们是卷不走的，资金流这块被我们管控得很严。
再说“货品”的问题。供应标品的模式确实有可能出现窜货的情况。但乐刻不一样，我们的“货”是私教服务或者团操教练服务，这些服务都由平台调度，相当于我掌握了乐刻全部服务的供给，所以根本就不存在窜货的可能。
流量也都是由我们来运营的，我们还有自己的APP。通过APP，我们可以更好地管理用户、调配服务资源，让用户得到更好的体验，同时也能更有效地管理加盟商和门店，保证整个业务的顺畅运行。
天下网商：我们之前访谈过海马体的创始人，他们门店规模很大，目前所有门店都是自营，因为海马体觉得如果对服务流程还没有十足的把握，一旦把业务放出去，很难做到足够的标准化。乐刻开放了合伙人模式，是否对服务流程有了十足把握，刚开放的时候是不是也遇到了一些挑战？
韩伟：我们的思路很统一，为什么乐刻是合伙人制，因为不能钱都自己赚。假设乐刻自己想开1000家门店，可能得花8年时间，但要是借助合伙人的力量，这个速度可能就能缩短两三年。但合伙人肯定会稀释我们的利润，这时候就得考虑，到底是要钱还是要体量？
你可以只做那几家店，钱都自己赚，也不用冒什么风险。但要是既想扩大数量，又想自己赚钱，理论上这是不可能的。
乐刻的目标是每天要服务1亿人，实现健身平权，所以我们觉得让乐刻健身房铺满中国大地这件事才是最重要的。
我们做健身器械的时候，也是同样的逻辑，肯定会选择合伙人制。你的能力越强，就能让合伙人加入，因为我能管控好品质，保证合伙人的服务品质和直营一样。
所以我们一开始就想得很明白，用3年时间开了300家门店，把自己的能力培养起来，各种模型都试过了，各个城市的情况也都了解了，从0开始都跑通了，知道多长时间能回本，也知道怎么赚钱了。
有了能力之后，就可以让别人来做我们的合伙人，我把能力传授给你，你也能赚钱，然后你再把一定比例的利润抽成分给我，这样就实现了我赋能给你，你也能赚钱的模式。
天下网商：加盟制的核心是让加盟商赚到钱。那么对乐刻合伙人来说，投入和回本周期是多久？
韩伟：如果拿乐刻和酒店集团对比的话，我们的回本周期大概只有他们的一半。从闭店率来看，我们的闭店率大概也是他们的一半。因为乐刻门店一般是300平方米的小店，而酒店起码都有三五百平方米。
天下网商：乐刻加盟为什么对标酒店，而不是对标奶茶店？
韩伟：我觉得这和商业属性有关系。像餐饮或者茶饮行业，它们有个很明显的特点，就是周期很短。就拿茶饮来说吧，以前喜茶特别火，现在喜茶热度有所下降。但开酒店，大家一开始就想着要长期经营，至少得开10年，因为要是不开个10年，根本赚不到钱，前面三五年能回本就不错了，后面才开始盈利，所以酒店行业必须是个长远发展的产业。
如果非要做个类比的话，我们觉得还是和那些长远发展的行业相比会更合理一些。
拓展子品牌，服务不同人群
天下网商：来乐刻之前，我们也和很多使用乐刻的朋友聊了下。他们有些遇到过办了卡但健身房跑路的情况，所以选择乐刻觉得很安心。但有些特别专业的健身朋友，他们觉得现在乐刻的设备不是特别专业，乐刻是否就此推出了一些新业态来服务更专业的健身人群？
韩伟：我们现在不仅有乐刻健身房，还做了FEELINGME私教馆，FEELINGME提供的就是私教服务，而且是包月私教的形式，单月价格大概在2800元左右，用户可以无限次来上私教课。这样用户的月消费频次能拉到11~12次。
天下网商：现在乐刻教练有多少人？这些教练是从哪些地方吸收过来的？
韩伟：目前乐刻大约有1万多名教练。一部分是传统健身房教练，另一部分是乐刻自己培养的教练，还有一些是会员成了乐刻的教练。我们每个月发给教练的课时费都在1亿元左右。
天下网商：乐刻进入健身行业后，教练的薪资水平提高了吗？
韩伟：从行业角度看，乐刻教练的平均工资一定比行业水准更高。而且我们教练的收入来自课时费，而不是销售提成，和传统健身房有很大区别。
天下网商：除了FEELINGME，乐刻还做了很多子品牌，比如瑜伽品牌馆“YOGAPOD小瑜荚”、健身子品牌“闪电熊猫”，发展这些业务是出于哪些考虑？
韩伟：我们是从用户角度出发来考虑。有些用户希望能有24小时营业，离家近还方便的健身房，能随时去跑跑步、撸撸铁，或者随时上团课放松一下，这是他们的一种诉求。
还有些用户想要对自己的健康照顾得更好，让健身效果更明显，而且他们手头比较宽裕，就会请私教。另外，有些女性用户就只想练瑜伽，她们没有使用跑步机的需求，还希望能经常在瑜伽馆排课，并且环境相对封闭一些，不想和其他人混在一起，所以我们就开了瑜伽馆来满足她们的需求。
在一二线城市，我们乐刻的模式基本可以满足各种用户需求，通吃通打。但到了三四线城市，用户的需求就变了，在三四线城市，他们可能需要场馆更大一些的健身场所。
天下网商：三四线城市本身场地费也便宜。
韩伟：场地费便宜，但三四线城市健身房价格可能比一线城市还贵。以河北邢台为例，实际人口大概也就35万，但是健身房的收费比北京贵好几倍，大概要3000元~5000元，北京价格在1000元~2000元。你看邢台那么小，人数这么少，但当地健身人群要求更奢华，满足专业健身的诉求。
当然，在三四线城市，房租相对比较低，不像上海、北京那么紧张。人们可能更愿意把店面的窗口弄得大一些，而且因为城市不大，市中心相对集中，这样一来，健身房的辐射范围就更大了，人群也更集中。
在北京、上海，开个300~400平方米的店可能是最经济、效率最高的，但在三四线城市，开个500~600平方米的店可能更合理，所以我们会在三四线城市开闪电熊猫品牌店，其实就是在乐刻产品的基础上做了一些改变，以此来满足这些城市人群的需求，毕竟他们的时间不会像大城市里的人那么紧张。
天下网商：当越来越多人知道乐刻后，为什么不延续乐刻品牌名，而是做新品牌，这相当于套从0到1重新做品牌的用户心智渗透。
韩伟：首先我觉得乐刻的品牌认知不算高，只能算中等。其次，中国大多都是功能性品牌，严格意义上繁荣的品牌时代还没到来。
所以乐刻要先把功能性的问题解决好，比如离你家近、环境干净、服务周到、价格低、用户体验更好这些问题，都是在满足功能性需求。
私教馆、瑜伽馆、闪电熊猫所满足的需求都不一样，理论上是应该区分不同品牌，而且所有子品牌都要通过乐刻APP约课，所以用户也知道这是乐刻旗下的品牌。
找一群“外行”，改革“内行”
天下网商：我们发现乐刻的很多负责人是零售业、互联网行业出身的人，而不是传统健身房出身的人。
韩伟：是的，乐刻一开始招人就和传统健身房不一样，我们招了星巴克、肯德基、麦当劳、迪卡侬这些不同领域的人才。在后台管理方面，我们请的是苏宁的高管；技术上，找的是阿里天猫的专业人士；还找了京东、物美的高管。我们都是在各个领域找到和乐刻工作维度相对应的、最专业的人来加入。
天下网商：相当于找了一群“外行”，改革原本的“内行”？
韩伟：当一个行业物种发生变革的时候，不太需要传统能力。例如马斯克做新能源汽车，他和传统车厂完全不一样。传统车厂关注的是发动机怎么咬合得更好，可马斯克做的是新能源汽车，重点在电池上，所以他得请懂电池的人。传统车厂造车可能要用成百上千个零件，但是马斯克认为没必要那么麻烦，他用到的是像一体化锻压机这样的设备和相应的技术。
乐刻的模式和传统健身模式不完全一样，所以我们更多地会去学习华为、阿里、腾讯、百度这些企业，我们很早就开始关注胖东来、物美、联想等这些知名企业了，对它们都进行了深入的研究，反而我们不太会关注传统健身产业的那些企业。
创业思年盈利，未来更比拼基础实力
天下网商：当时乐刻作为明星创业项目，融资时间也是整个消费市场比较好的时候，也拿了不少钱。乐刻的经营状况是从一开始就保持比较健康的状态，还是一直在投入，直到某一年发生了逆转？
韩伟：和同期的公司相比，我们的融资不算多。当时投资泡沫很大，“编个故事”估值就到10亿美金，甚至可能被巨头收购。当然和传统健身行业比，我们融资情况不错，但实际上从融资规模看，我们还是比较老实本分。
乐刻是在资金不算绝对充裕但还算可以的情况下，踏踏实实地做业务。要是比业务健康度，我们比同期的公司强太多，很多同期公司都运作不下去，后来都被市场淘汰了。
天下网商：你其实是互联网出身的人，为什么一开始就这么关注门店细节，是因为当时融资没那么多，还是因为自营的原因？
韩伟：我认为这是大家对商业本质的理解问题，我觉得必须给用户提供物超所值的服务。消费者需要健身房干净清洁，虽然我可能不专业，但我会请专业的人来解决清洁问题。消费者还对器械配比有要求，那我也请最专业的人来做好器械配比。
天下网商：如今资本泡沫褪去，现在创业者变得更加理性和务实，也有不少人研究乐刻的经营模式。对乐刻来说，这些后来者也会构成挑战。类似茶饮行业，有的品牌盘踞北方市场，有些品牌扎根南方市场，都有区域性品牌。面对这些竞争对手，乐刻如何看待？
韩伟：乐刻模式的护城河非常深，我们有两层门槛，一层是线下建立起像麦当劳那样的规模化管理门槛，另一层是线上要解决数字化中台的问题，这两层门槛加在一起，单突破其中一层的能力都很难，更别说同时突破两层了。
当前在全国各地确实出现了类似乐刻模式的竞争者，未来竞争就看谁服务更扎实、中台建设更好、供应链管理更完善。
冲击万店规模
天下网商：从中台建设维度看，现在随着AI能力的强大，未来这方面的能力，其他竞对是否能很快从时间上追平乐刻之前探索的进程？
韩伟：理论上一定存在这种可能性。如果其他选手的AI技术足够发达，又有乐刻现成的模板，有可能一天就能把乐刻的中台搭建起来。
但乐刻不只有数字中台，还有健身学院，在教练输入和教练培训方面下了很大功夫，在运营管理标准化和连锁化方面也做了很多工作，我们的门槛还有很多。
数字化中台不是一个绝对的门槛，只是现在相对的领先优势。但随着门店不断拓展，在用户心智中建立起的优势，以及因为健身是一个多元角色参与的活动，最后形成的那张网才是最厉害的。到最后，谁拥有了这张网络，谁就拥有了整个行业的话语权。
天下网商：现在乐刻也进入了健身相关产业，会切入上游供应链吗？
韩伟：我们正在切入门店装修、器械制造等产业，会投资工厂来推进这个业务。比如健身器械产品，可能会通过规模化把生产成本降下来，通过规模化带来整个市场的改变，保证乐刻整体的品质。
天下网商：乐刻的目标是万店规模，目前全球有万店规模的健身房品牌吗？
韩伟：目前还没有，海外门店最多的健身房品牌门店数大概在5000家左右。
天下网商：公司现在有多少人？
韩伟：算上公司员工、直营店店长、教练，大概有1200人左右。
天下网商：1000多人是中等规模的企业，你组建自己班子的时候怎么选人？怎样避免大公司病？
韩伟：选人很重要，乐刻的底层价值观是“利他向善”。这个人不能是利己主义者，而要是能为社会创造价值、做出贡献的人。其次，他的性格必须向善。在这个基础上，尽可能找专业能力强的人，这就是我们选人的标准。
天下网商：你觉得乐刻未来发展最大的困难是什么？
韩伟：首先肯定要苦练内功，把基础工作做扎实，稳扎稳打地经营，不能盲目自大、膨胀，别以为自己无所不能，不然最终会被时代淘汰，所以一边好好经营，一边避免膨胀，这是必须要做到的。
创新能力很关键。解决一个组织或企业的创新问题是非常困难的，而且大家对创新的理解也各不相同。就拿诺基亚来说，为什么当时它跑不赢苹果？有人说诺基亚资金充足，要是和苹果一样去搞研发就能跑赢，但这种对比其实不公平。在诺基亚如日中天的时候，可能有上千个像苹果那样的创业公司，只是大家发展方向不同，最后只有苹果胜出了。
所以不能简单地问诺基亚为什么能打败苹果，实际上这个问题就变成了诺基亚要跑赢上千个创新者，一个组织凭什么能跑赢上千个创业者？这就是组织解决创新问题的难点所在。
乐刻面向的是消费者市场，这个市场门槛相对较低，单纯开一家店不难。但目前这个市场的产能供给很不合理，比如没有好的跑步机厂家、器械厂家、专业的保洁公司等。在这样低门槛环境中，乐刻要保持绝对领先、一直胜出，就需要有创新的基础能力，这就要求乐刻的组织基础要非常扎实、本分，保持利他向善等基本素养，然后再去解决创新活力的问题，这对乐刻来说是个很大的挑战。
天下网商：你在创业过程中追求的是什么？
韩伟：我不太从维度去区分问题，我觉得特别有意思的事就是有挑战。比如解开一道数学题能给我带来很大的愉悦感，把一件事情想明白了也会让我很开心。我更追求“山在那里”的挑战，而不是单纯追求登顶的结果，这是我的性格底色。
所以我觉得创业是一件充满挑战的事，在这个过程中会有很多乐趣。很多人过于追求结果，我不是一个追求结果的人。
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